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企業的項目成本管理應围繞以下各個環節和(he)基本(ben)内容展開：

1.搞(gao)好市場预(yu)測，及(ji)時掌(zhang)握生產要素的市場行情和變動状態；

在項目(mu)获取阶段，需要根(gen)據工程實际条件和市場行情合理(li)编製投標報价文件，並基於成本分析、资源配置、風险評估等因(yin)素正確進行投標(biao)決策，随后通過嚴

工(gong)程总承包項目應以項目合同总造价為既(ji)定目標，通過加強設計管理工(gong)作，優化整體設計方案，嚴(yan)格控製設計(ji)预算支出，確保成本目(mu)標的有效實(shi)現。

4.搞好工程變更和施工索賠管理，跟蹤處理由此引起的項目造价(jia)變(bian)化和動態調整；

5.搞好工程价款(kuan)的結算，及時收(shou)回工程款(kuan)；

6.积累工程(cheng)造价资料(liao)，為今(jin)后項目造价管理提(ti)供依據。

企(qi)業的項目成本管理體系涵盖(gai)了从項目启動到收尾的全生命周期成本管理活動，具體包括項目成(cheng)本预測、成(cheng)本計劃、成本控製、成本核算(suan)、成本分析、成本考(kao)核以及编製成本報告報表與成本资料等各項工作内(nei)容，形成相(xiang)互衔

項目成(cheng)本管理作為企業運營中各環節相互關聯、相互(hu)製約的系統性過(guo)程，需要(yao)企業根據成本形成的特有特點(dian)與内在規律，建(jian)立規範化的文件管理體系(xi)與項目成本管理流程，以便對項目成本管理的(de)具體實施進行有效的規範(fan)和科學指导。項目成本管理流程具體如下(xia)：

总體工(gong)作流程應从(cong)項目投標報价阶段開始，贯穿項目執行的全過(guo)程，直至最終(zhong)的項目竣工結算阶段為止(zhi)，在此完整的周期内確(que)定項目成本管理(li)工作的展開程序，明(ming)確各個(ge)阶段

2.單項業務流程應明確总體工作流程中各項(xiang)具體業務活(huo)動的過程、步(bu)骤和工作標準。

企業在编製和確(que)定(ding)項目成本計劃時，應当(dang)以工程承(cheng)包範围、发包方提供的項目建設纲要、功能描述书等基礎(chu)文件作(zuo)為编製依據，確保成本预算與實(shi)际建(jian)設需求

1.工程全(quan)過程总承包項目計劃成(cheng)本應包括勘察、設計、采購、施工的(de)全(quan)部成本。

在設(she)計、采購、施工总承包項目(mu)以及設計(ji)-施工总承包項目的實施過程中，計劃成本的(de)製定應当涵盖各相關實施阶段所產生的成本(ben)支出

3.施工总承包(bao)項目計劃(hua)成本應按招標文件的工程量清單確定。

4.其(qi)他承包方式的項目計劃成本，可參照以上類型(xing)進行調整(zheng)組合。

企業的項目計劃成本應通(tong)過投標(biao)與簽订合同形成，作為項目管理的(de)目標(biao)成本。目標成本是(shi)承包企業實施項目成本控製和(he)工程价款結算的基本依據。

企業在推(tui)進項目(mu)建設時，項目成本計劃(hua)的编製需要(yao)根據立項、設計、采購、施工、竣工等不同阶段的具體(ti)管理需要(yao)，在對材(cai)料(liao)費、人工費、機(ji)械費(fei)、措施費(fei)等各項(xiang)成本要素進行详細预測的

項目(mu)投標阶段應在充分學習研究招標文(wen)件的基礎上，深入(ru)分析招標要求和(he)項目特點，以(yi)先進(jin)的技術方案和科學的管理措施為依據，結合實际施工(gong)工藝和资源配置情况，编製具有市

2.項目管理準備阶段應在企業内部進行投標過程(cheng)傳達和(he)合同条件分析的基礎上，確定項目(mu)經理的可控(kong)責任目標成本，该成本(ben)作為考(kao)核項目經理成本管理績效的依據，應符合其責任與(yu)授權(quan)的可控範围。

3.項目經(jing)理(li)到任后，應在組織编製項目(mu)管理實施規劃(hua)的基礎上，编製各項實施性的計(ji)劃成(cheng)本，包括設計(ji)成本計劃(hua)、采購成本計(ji)劃和施工現(xian)場生產成本計劃，用以指导項目的资源(yuan)配置和生產過(guo)程的成本控製。

在激烈的市場竞争環境中(zhong)，企業需要樹立以市場(chang)导向為核心的生產(chan)經營理念，將項目成本控製作為工程总承包項目(mu)管理的重(zhong)要目標，持續(xu)關注市場需求環境的(de)變化趨勢

企業在(zai)推進工程总承包項目的成本管理工作中，應当在(zai)投標阶段和設計阶段同步介(jie)入，以功能价值、物有所值和精心設(she)計為指导原則(ze)，在(zai)技術方案透明、業主需(xu)求合理的前提条(tiao)件下，科學製定項目的計劃成本，从而為工(gong)程的順利實施奠(dian)定經

承包企業(ye)應正確處理好項目造(zao)价、成本和經營(ying)利润的關系，全面實施項目成本控製和成本核算(suan)，通(tong)過精心設計、精心施工和科學管理，在合同規定的工期(qi)内提供符合規定質量(liang)標準的工程，获取预期的項目經營效益。

企業項目成本控製工作的重心應当放在項目經理部門的(de)具(ju)體執行層面，需要按照(zhao)計劃预控製(zhi)、過程控製和纠(jiu)偏控製的三層遞進原理，依次有序展開各項(xiang)

項目成本的事先規劃與预控工作需(xu)要運用計劃管理手段(duan)，在(zai)項目建設活動正式展開前，完成各環節(jie)的成本安排與(yu)预估。通過这一预控(kong)機製，使得項目预期成本目標的實現能够建立在具有充(chong)分技術措施和管(guan)理措施雙重保障的坚實基礎之上，同時為項(xiang)目后續的技術方案優化、资源的(de)合理配置以及建設要素消(xiao)耗的有效控製提供量化依據。

2.項目成本運行過(guo)程控製應控製實际成本的发生，包括實际采購費用发生過程(cheng)的控製、劳動力和生產资(zi)料使用過程(cheng)的消耗控製、質(zhi)量(liang)成本及管理費用的支出控製。企業應充分发挥項目成本責任體系的約束(shu)和(he)激勵機製，提高項目成本運行過程的控(kong)製(zhi)能力。

項目成本(ben)的纠偏控製應贯穿於項目成本運行的全過(guo)程，通過對各項(xiang)成本支出進行持續的動態跟蹤和核算(suan)，及時发現實际成本與既定目(mu)標成本之間產生的偏差，進而深入分析偏差(cha)形成的(de)具體原因，针對(dui)性地采取相應的有效措施予以(yi)纠

在項目全(quan)生(sheng)命周期管理中，成本核算(suan)構成了項目成本(ben)控製的重要基礎工具。企業需要將成本核算方法贯穿於(yu)項目設(she)計的全過程，特別(bie)是在限额設計模式(shi)下，根據既定(ding)的目標規劃體系，對后一設計阶段(duan)所形成的項目成本計劃值與前(qian)一設計阶段確定的項目成本目標值進行同口径的归集與對比分析工作。通過这種逐阶段的(de)比對，能够有效识別出設計深化(hua)過程中項目(mu)成本的變動原因，為后(hou)續設計優化提供数(shu)據支撐。

企業的(de)項目成本核算體系應当建立在項目經(jing)理責任成本目標為基本核算範围的基礎之上，以(yi)項目經理授權範围相對應的可控責任成本作(zuo)為核算對象，贯穿項(xiang)目全生命周期，實(shi)行分月跟蹤核算製度。在成(cheng)本归集阶段，要根據在建工程的当月形(xing)象進度，對已完(wan)實际成本按照(zhao)分部分項工程進行分類归集，建立清晰的成本臺(tai)賬。随后將各(ge)分部分項工程的實际发生成本與(yu)相應範围的計劃成本進行比较分析，準確识別各在施分部分項工程的成本偏差情况及其產生的(de)原因。

企(qi)業的項目經理部應建立和健全以單位工程為對(dui)象的項目成本核算賬務體系，嚴格區分企業經營成本(ben)和項目生(sheng)產成本的界限，在項目實施阶段不(bu)搞企業經營(ying)成本的分摊，以正確反映項目可控成(cheng)本的收、支、結、轉(zhuan)状况和項目成本管理的業績。

企業的(de)項目(mu)經理部應結合項目成本跟蹤核算過程，運用挣得值法(fa)進行項目总進度累計偏差和总成本累計偏差的分析；計算后續未完施工的計劃成本(ben)余额，並预測其尚(shang)需的成本数额，為后續施工的总進度控製(zhi)和总成本控製和尋求(qiu)降本挖潜途径指明方向。

企業的項目經理部應在每月成(cheng)本核算的基礎上编(bian)製当月成本報告，作為項(xiang)目施工月(yue)報的組成内容，提交企業主管领导、生產管理和財務(wu)部門審核(he)備案。